johtaminen

joulu 18 2025

Pettymyksistä toivoon ja muutoksiin 2026

Vuosi 2025 oli täynnä toivoa ja pettymystä, kirjoitti Rakennuslehti. Tätä nyt on riittänyt, viimeiset viisi vuotta ovat olleet melkoista selviytymistä ja odotusta paremmasta. Pandemia, raaka-aine- ja energiapula, ennätyskorkea inflaatio ja nyt viimeiset kaksi vuotta taantumaa, lomautuksia, irtisanomisia, muutosneuvotteluja ja valtion säästöohjelma, jolle ei näy loppua.
Tulevana vuonna 2026 on varmasti muutoksia edessä, kukaan ei vain vielä tiedä minkälaisia. Toivottavasti edes osa menneiden vuosien ongelmasolmuista aukeaisi. Monet varmasti toivovat, että palattaisiin ”vanhaan normaaliin”, vaikka se tuskin on mahdollista. Kaikkien näiden isojen myllerrysten alla ja rinnalla tapahtuu koko ajan hitaita, mutta vaikutukseltaan isoja muutoksia. Sodat, diktaattorit ja tekoäly muuttavat koko maailmanjärjestystä. Myös vihreä siirtymä etenee, vaikka siitä näin trumpilaisella aikakaudella ei samalla tavalla puhutakaan.

Tekoäly hämärtää faktoja

Muutoksissa on sekä hyviä että huonoja. Tekoäly helpottaa monia rutiinitöitä, mutta samalla sen käytön helppous vaikuttaa myös Suomen keskustelukulttuuriin. Nopeat helpot kommentit ja trolli -tekoälyagentit ja puppugeneraattorit hämärtävät faktoja ja lisäävät polarisoitumista, mikä muuttaa hitaasti koko yhteiskuntaa. Trollaaminen on entistä helpompaa. Medialukutaito ja lukuhalu yleensäkin heikkenee keskittymiskyvyn heikkenemisen myötä. Faktojen rinnalla on entistä helpompi esittää ”vaihtoehtoisia totuuksia” ja tekoälyn avulla ne leviävät silmänräpäyksessä. Virheellisen, vääristellyn tiedon ja osatotuuksien levittäminen on äärettömän helppoa. Pienistä asioista saadaan aikaan valtavia kohuja ja syviä jakolinjoja. Ja se mikä tapahtuu globaalilla tasolla, tapahtuu myös Suomessa ja myös pienemmässä mittakaavassa yritysten sisällä.

Päätöksenteon pitäisi perustua faktoihin

Välillä ihmettelen, onko enää uteliaisuutta muiden ihmisten mielipiteille ja oikeille faktoille. Edes Suomen eduskunnassa ei enää päästä yksimielisyyteen niinkin tärkeästä asiasta kuin että mikä on työttömyysaste tällä hetkellä. Mittaustapoja ja selittäviä tekijöitä pystytään keksimään niin paljon, että jokainen voi vapaasti valita omia tarkoitusperiä tukevan totuutensa. Kaikenlainen mittaaminen on tärkeää myös yritysten johtamisjärjestelmissä. Mittaustapoja useimmille asioille on toki monia, mutta todellista muutosta ei voida seurata, jos mittareita ”kalibroidaan” kulloisenkin tarpeen mukaan. Järkevän päätöksenteon – niin kansallisella kuin yritystasollakin – pitäisi kuitenkin perustua faktoihin. Varmistattehan ainakin yritystasolla, että seurattavien mittarien perusteet sovitaan yhdessä ja myös muutokset huomiodaan läpinäkyvästi.

Etätyöt haaste sisäiselle viestinnälle

Näen yrityksissä isoja, selkeästi tuottavuutta haittaavia riitoja vain siksi, että oletetaan, eikä viitsitä kysyä. Oletetaan, että työkaveri sanoi, teki tai jätti jotain tekemättä vain minua kiusatakseen. Aika harvoin olen tosiasiassa sellaista kuitenkaan nähnyt. En tiedä vaikuttaako tähän myös lisääntynyt etätyö ja erilaiset työajat. Kun keskustellaan näppäimistön välityksellä Teamsin, Släckin tai muun sähköisen kanavan kautta, epävirallinen juttelu jää pois ja väärin ymmärtäminen on äärettömän helppoa. Jopa tahallaan tai vain laiskuuttaan. Luottamus hyvään tarkoitukseen ja halu ymmärtää ja myös auttaa muita ymmärtämään omaa viestintää katoaa ihmisiltä liian helposti. Yritysten sisäinen viestintä muistuttaa välillä sosiaalisen median mölinää, vailla pyrkimystä yhteiseen hyvään lopputulokseen. Pahimmassa tapauksessa tämä viestintätapa karkaa asiakasviestintään asti. Näistä pelisäännöistä kannattaisi yrityksissä keskustella.

Ideointi kaipaisi sosiaalisuutta

Etätöiden viestintä- ja ymmärrysongelmien lisäksi olen konsulttina huomannut, että kaikenlainen yrityksen kehittäminen on tosi hankalaa, jos ei päästä vapaamuotoisesti juttelemaan, heittelemään ehdotuksia ja nopeasti yhdessä argumentoimaan tai jatkojalostamaan esille heitettäviä ideoita. Etäpalaveri on astetta parempi kuin kirjallinen viestintä, mutta kuitenkin ihan eri tasoa ideoinnissa kuin tapaamiset kasvokkain. Yhteinen ymmärrys saavutetaan fyysisissä tapaamisissa huomattavasti nopeammin, mikä nopeuttaa asioiden etenemistä. Sitä paitsi yksin toimistolla tai kotona istuskeleminen ilman oikeita sosiaalisia suhteita ja kahvipöytäkeskusteluja on äärettömän tylsää ja rajoittunutta. Muistatteko vielä, miten kivalta tuntuivatkaan ensimmäiset live -tapaamiset koronasulun jälkeen? Vaikka nyt käydään kiivaita keskusteluja työpaikalle menemisen ”pakosta”, uskoisin, että tässäkin vielä järki voittaa. Kumpaakin tarvitaan, sekä rauhallista työskentely-ympäristöä että työpaikan sosiaalista kanssakäymistä.

Muutoksia myös työkavereihin

Myös työkavereiden muutos ensi ja tulevina vuosina tulee olemaan väistämätöntä. Suomi eläköityy vauhdilla. Tarvitsemme töihin uusia nuoria ihmisiä ja väistämättä myös monikulttuurista työvoimaa. Riippumatta siitä tuleeko uusi nuori työntekijä vaikkapa Joensuun ammattikorkeakoulusta vai Bangladeshista, hänen ajatusmaailmansa, ymmärryksensä työnteosta ja vanhassa yrityksessä itsestään selvänä pidetyistä asioista tulee olemaan huomattavan erilainen kuin vanhojen työntekijöiden. Mitä kauemmin vanhat työntekijät ovat samaa työtä tehneet, sitä isompi riski uusien työntekijöiden perehdyttämiseen liittyy. Kaikkien olisi tärkeää huomioida, että itsestäänselvyyksiä ei enää ole. Ja myös, että uusia, eri tavalla toimivia ja ajattelevia ihmisiä todella tarvitaan. Kaikenlaiseen simputukseen, työpaikkakiusaamiseen, eristämiseen ja kaikenlaiseen työyhteisön kehittymisen estämiseen liittyviin asioihin täytyy olla nollatoleranssi ja puuttua heti. Tunnettu kansanedustaja kommentoi hiljattain, että loukkaantujille pitää antaa ”siedätyshoitoa siedätyskynnyksen nostamiseksi”. Toivottavasti kukaan ei oikeasti ota tällaista kommentointia tosissaan. Toivon, että hyvä, kohtelias käytös ja muiden huomioiminen tulevat nopeasti uudelleen muotiin, niin työelämässä kuin muuallakin. Hyvän kaveruuden hymypoika ja -tyttöpatsaat sopisivat työpaikoillekin.

Uusiin työntekijöihin liittyy myös valtava muutosmahdollisuus. Yrityksen toimitusjohtajaa pitäisi vaihtaa 5-7 vuoden välein, jotta vanhojen päätösten kyseenalaistaminen sallisi muutoksen ja kehittymisen. Myös uudet työntekijät tai työtehtävien muutokset voivat tuoda yritykseen huomattavan muutosenergiapotentiaalin ja uusia näkökulmia. Itsestään selviä asioita pitää voida kyseenalaistaa. Annattehan uusille ihmisille mahdollisuuden.

Uutta energialainsäädäntöä

Vaikka vastuullisuuteen ja vihreään siirtymään liittyvää byrokratiaa on EU -tasolla päätetty keventää, uutta lainsäädäntöä tulee voimaan myös tulevana vuonna. Mm. yli 2700 Mwh energiaa kuluttavat yritykset joutuvat tekemään ilmoituksen Energiavirastolle ja laatimaan säännölliset energiakatselmukset ensi syksystä alkaen. Isot energiankäyttäjät pakotetaan laatimaan sertifioitu energiatehokkuusjärjestelmä. Tämä pakottaa kaikkia yrityksiä nyt vähintään seuraamaan oman energiankulutuksensa tasoa. Samalla myös vihreän siirtymän mahdollisuuksia tulee kaiken kokoisille yrityksille nopealla tahdilla liittyen sekä energiatehokkuuteen että energian varastointiin. Muutoksissa kannattaa olla mukana mahdollisimman ajoissa, koska kaikki energian ja materiaalien säästö on paitsi ilmastoteko, myös säästöä kustannuksissa.

Kyberturvallisuuden pelisäännöt

Tekoäly tuo omat haasteensa myös kyberturvallisuuteen. Häirintä ja hakkerointi helpottuvat nopeammin kuin niiltä suojautuminen. Jos yrityksessä ei ole vielä laadittu ja koulutettu koko henkilöstön yleisiä tietoturvallisuusohjeita, nyt olisi korkea aika. Tietoturvallisuus ei kuulu IT -osastolle vaan johdolle, koska suurin tietoturvauhka on edelleen ihmisten käyttäytyminen, ei tekniset ratkaisut. Varsinkin mobiililaitteiden käyttö ja etätyö kaipaavat ohjeistusta ja opastusta. Muistakaa kuitenkin varmistaa ennen kun laaditte uusia ohjeita, että niitä myös käytännössä pystytään ja osataan noudattaa ja tarvittaessa myös valvoa.

Standardit

ISO -johtamisjärjestelmien standarditkin ovat muuttumassa. Uudet ISO 9001 ja 14001 päivitysversiot julkaistaan ensi vuoden aikana. Olemassa olevaa järjestelmää ja varsinkin sen ylläpidettävyyttä on muutenkin hyvä aika ajoin tarkastella kriittisesti. Uudet vaatimukset, vinkit ja käytännön ohjeita ylläpitotyöhön saa konsultilta.

Hyvää uutta vuotta 2026!

Toivotaan, että tulevan vuoden mukanaan tuomat muutokset tuovat positiivisia mahdollisuuksia meille kaikille.

Toivotan kaikille oikein hyvää, turvallista, kohteliasta, empaattista, hauskaa ja tehokasta uutta vuotta 2026!

P.S Jos kaipaat tulostettavaa tai työpöydälle tallennettavaa, viikkonumeroilla varustettua kalenteria vuodelle 2026, voit ladata sellaisen täältä.

Tanja Lahti

joulu 04 2025

Syyllistytkö mikromanageeraamiseen, johtaja?

”Tee se itse – muut mokaavat kuitenkin”. Tällaisen huoneentaulun sain alaiseltani joskus kauan sitten ”oikeissa” töissä ollessani. Fiksu alainen, osasi ja uskalsi antaa palautetta esimiehelleen, vaikkakin näin kettuillen. Ehkä opin jotain, ehkä en…

Mikromanageeraaminen on kasvun ja hyvinvoinnin hidaste

Tällaisia kaiken osaavia ja kaikkitietäviä esimiehiä on valitettavasti yritykset pullollaan, edelleenkin. Mikromanageeraaminen on valitettava tosiasia varsinkin pienemmissä ja varsinkin perheyrityksissä. Mikromanageeraaminen on myös merkittävä este sekä työhyvinvoinnille että yritysten kehittymiselle. Yksi tärkeimpiä työhyvinvoinnin lähteitä on kokemus työn mielekkyydestä. Mikromanageeraajan alaisena työskentely harvoin tuntuu mielekkäältä.

Useat johtajat kyllä haluaisivat delegoida…

Jotta yrityksen asioista (=yrittäjän omasta omaisuudesta) voisi pitää huolta, pitää huolehtia vähän kaikesta. Useimpien juttelemieni yritysjohtajien hartaana toiveena on, että voisi edes vähän hellittää omaa työpanostaan ja organisaatio silti toimisi toivotulla tavalla. Ja useimmilla näistä johtajista ei ole minkäänlaista visiota siitä, minkälaisilla toimenpiteillä tähän tavoitteeseen voitaisiin päästä.

…mutta delegointitavoite ei toteudu

Tuo tavoite ei nimittäin tapahdu ikinä itsestään, ihan riippumatta miten fiksua väkeä palkkaat. Kukaan ei osaa asioita heti, eikä kukaan ikinä tee asioita juuri samalla tavalla kuin sinä teet. Silti lopputulos voi olla yhtä hyvä tai jopa parempi. Oppimista harvoin tapahtuu, jos vanha johtaja mikromanageeraa vieressä. Ne, jotka sietävät jatkuvaa mikromanageeraamista, eivät opi. Ne, jotka eivät siedä, ehkä oppivat, mutta eivät jää.

Mikromanagerointi muutostilanteissa

Isoissa ja nopeissa muutostilanteissa voi joskus olla hyvä, että johtaja aluksi seuraa ja ehkä jopa hoitaakin joitain asioita hyvinkin detaljitasolla, jotta mahdolliset korjausliikkeet saadaan nopeasti päätettyä ja vietyä kaikkiin vaikuttaviin prosesseihin. Muutosprojekteissa pitäisi kuitenkin aina olla alun lisäksi selkeä loppu – hetki jolloin muutoksesta tulee ’business as usual’, eikä sen enää pidä kuulua johtajan mikromanageeraamisen piiriin.

Miten aloittaa delegoinnin esteiden purkaminen

Jotta johtajana voisit oikeasti delegoida asioita, niiden pitää ensin olla jotenkin siirrettävässä muodossa. Jos kaikki tiedot ovat vain omassa päässäsi, uuden henkilön oppimisprosessi onnistuu vain vierihoitona. Lisäksi sinulla pitäisi olla edes suurusluokkatasoinen raportointi, jotta pystyt seuraamaan tehdäänkö delegoimasi asiat tarkoituksenmukaisella tavalla, vai meneekö delegoidut asiat ihan metsään. Ei mikromanageeraamalla, vaan tuloksia seuraamalla.

Jos haluat delegoida töitäsi, aloita siis oman toimintasi siivoamisesta. Mieti mitkä asiat ovat oikeasti niin tärkeitä että ne kuuluvat sinulle. Mitä mahdollisia rutiiniluonteisia tehtäviä olet jättänyt hoitaaksesi joko siksi että ne vain ovat kivoja tai siksi että niitä nyt vain ei kukaan muu tee ja opettaminen tuntuisi työläältä? Ala kirjoittaa ylös edes karkealla tasolla mitä teet ja tallettaa tietojasi sellaisella tavalla, että muutkin ne löytävät. Ja erityisesti, kerro muille mitä teet ja miksi. Muista, että samaan maaliin voi päästä eri polkuja pitkin.

Tarvitseko ulkopuolista apua? Ota yhteyttä niin jutellaan tarkemmin teidän tilanteestanne!

joulu 20 2024

Riskeistä mahdollisuuksiin

Kirjoitin viime vuodenvaihteen blogissani riskien hallinnasta ja varautumisesta. Siitähän nämä konsultoimani johtamisjärjestelmätkin lähtevät – riskiperusteinen lähestymistapa on kaikkien standardien a ja o. Nyt on ihan valtiovallalta tullut kootut ohjeet varautumiseen. Tärkeitä asioita tietysti, mutta…

Pitää etsiä myös mahdollisuuksia

…tuntuu, että riski- ja mörköajattelua tulee joka tuutista jo ihan liikaa. Yhdessä loppuvuoden auditoinnissa koin itse pienen herätyksen, kun auditoija huomautti, että laatujärjestelmässä mahdollisuudet pitää käsitellä täsmälleen samalla intensiteetillä kuin riskitkin. Loistava huomautus. Ja tämä huomautus ei siis mitenkään koskenut auditoitavan yrityksen toimintaa vaan minun rakentamani järjestelmän rakennetta, minkä olen vuosien saatossa oppinut muualta tulleista vaatimuksista. Pieni huomautus, joka herätti kuitenkin syvemmin miettimään sekä omaa toimintaa että yleisesti yritysten tilaa Suomessa tällä hetkellä.

Pelkkä riskien välttäminen ei vie eteenpäin

Onneksi Suomessa on paljon yrityksiä, jotka jatkuvasti miettivät uusia mahdollisuuksia ja uskaltavat myös ottaa riskejä. Valitettavan paljon on myös toisenlaisia, kokonaan poteroituneita yrityksiä. Kaikkein laiskimmin toimintaansa kehittävät yritykset, joilla menee ”ihan hyvin”. Jo saavutetun menettämisen riski nähdään helposti isompana kuin uusien asioiden tuomat mahdollisuudet. Riskit pitää tietysti tunnistaa, ettei tehdä pölhöjä. Faktat tulee olla selvillä. Pelkällä jatkuvalla riskien välttämisellä mennään kuitenkin pikkuhiljaa taaksepäin.

Viimeisimmissä Suomen talousennusteissa kummasteltiin sitä, että kuluttajat Suomessa ovat enemmän alkaneet säästää pahan päivän varalle kuin kuluttaa, eikä talouskasvu siksi lähde liikkeelle. Eivätkä yritykset investoi. En ihmettele yhtään. Lähes kaikki julkinen viestintä ja uutisointi keskittyy tällä hetkellä taantuma- ja kriisiuutisiin. Riskeihin, ei mahdollisuuksiin. Kuitenkin kun miettii minkälaisista kriiseistä viimeiset neljä vuotta on selvitty, minusta pitää ihailla suomalaisten resilienssiä ja sopeutumiskykyä. Korona kohteli useita maita melko yhtäläisesti, mutta Venäjän sanktiot osuivat Suomeen paljon kovemmin kuin moniin muihin maihin. Pakon edessä täällä osataan edelleen toimia ja selviytyä.

Lisää positiivisuutta ja uskallusta

Toivoisin tulevalle vuodelle paljon enemmän positiivisten asioiden ja mahdollisuuksien miettimistä. Riskit ja valmiussuunnitelmat kyllä pysyvät takataskussa käytettäväksi tarvittaessa, mutta ne eivät saisi olla toiminnan ja varsinkin viestinnän ensisijaisina moottoreina. Aiemmassa blogissani (linkki) olen kirjoittanut höpöttelyn, nauramisen ja luppoaikojen tärkeydestä kaikenlaisen uuden kehittämisen edellytyksenä. Luovuus tarvitsee löysää, myös työpaikoilla. Eikä mokaaminen ole niin vakavaa, vakavampaa on se jos ei yritä. ”Muutkin mokaa” olisi oikein hyvä tsemppibiisi tulevalle vuodelle.

Rentoa joulun aikaa ja positiivista ja uusien mahdollisuuksien täyttämää uutta vuotta 2025 teille kaikille!

joulu 08 2023

Esimiesten osaaminen, uskaltaminen ja jaksaminen kehittämisen esteenä

Ensiksi pyydän anteeksi, että käytän tässä sanaa esimies eikä esihenkilö. Mielestäni esimies on suomen kieltä sukupuolesta riippumatta ja henkilö kuullostaa kamalan teennäiseltä.

Yritykset käyttävät nyt keskimäärin melko paljon aikaa työntekijöiden turvallisuuskoulutukseen koskien sekä fyysisiä että psykososiaalisia tekijöitä. Lähes lakisääteisesti jo opetetaan työntekijöille miten tehdä turvallisuusilmoituksia ja miten työn psykososiaalisia kuormitustekijöitä voisi välttää. Näistä koulutuksista iso osa menee hukkaan, jos esimiehet eivät osaa, uskalla tai ehdi (jaksa) tehdä esille tuleville asioille mitään. Sama asia koskee sekä turvallisuuteen että kaikkiin muihinkin yrityksen asioihin liittyviä ongelmia.

Esimiesten osaaminen, uskaltaminen ja ehtiminen

Käytän tässä ehtimistä ja jaksamista toistensa synonyyminä, koska toinen yleensä seuraa toista. Liian kiireinen kalenteri ei anna aikaa ikävien asioiden selvittämiseen ja kasaantuvat, selvittämättömät ikävät asiat kuormittavat jaksamista vielä lisää. Osaaminen, uskaltaminen ja ehtiminen – näistä kolmesta osaaminen on helpoin.

Osaaminen

Koulutuksissani esimiehet usein ihmettelevät miten saisivat työntekijät kertomaan epäkohdista tai tekemään turvallisuusilmoituksia. Vakiovastaukseni on, että kuunnelkaa niitä oikeasti ja tehkää – joskus vaikka miten pieniäkin toimenpiteitä niiden johdosta ja viestikää siitä mitä tehdään. Miksi raportoisin uudelleen ja uudelleen epäkohdista, jos tiedän ettei raporttini johda mihinkään. Toisaalta ei myöskään parannusten kanssa pitäisi jäädä odottamaan täydellisiä ratkaisuja, joita ei ehkä koskaan löydy. – Better done than perfect -. Palautteen antamisen suurin joko este tai kannuste on siinä, miten palaute otetaan vastaan. Yrityksissä on yleensä osaamista ja ideoita vaikka kuinka paljon, kunhan niitä uskalletaan kuunnella.

Uskaltaminen

Kehittäminen vaatii, että ongelmat tuodaan esiin. Jos ei ole tunnustettuja ongelmia, ei ole mitään mitä parantaa. Ongelmien esiin tuominen edellyttää, että esimiehet uskaltavat olla läsnä ja ottaa vastaan tietoa huonosti olevista asioista. Esimiehet usein olettavat, että heidän pitäisi osata vastata kaikkiin työntekijöiden kysymyksiin ja ratkaista ongelmat, eivätkä siksi uskalla olla läsnä ja ottaa palautetta vastaan. Tuskin kukaan työntekijä kuitenkaan olettaa, että esimies osaisi juuri hänen työtehtävänsä yhtä hyvin tai paremmin kuin hän. Miksi pitäisi? Osaaminen löytyy työn tekijöiltä itseltään tai sitä voidaan yhdessä hakea muualta. Esimiehen tehtävä on poistaa työnteon esteitä. Siksi tärkeimpiä esimiestehtäviä olisi hengailla työpaikalla ja uskaltaa kuunnella palautetta ongelmista.

Ehtiminen ja jaksaminen

Esimiesten ehtiminen on jo selkeästi haastavampi korjattava. Esimiesten jaksaminen on kovilla. Esimiehille tulee koko ajan enemmän sekalaisia hallinnollisia töitä ja osaamisvaatimuksia. Edelleen esimieheksi tullaan pääsääntöisesti ammattiosaamisen kautta. Usein vanhat työtehtävät ainakin osin seuraavat mukana joko töiden organisoinnin takia tai esimiehen omasta halusta tehdä hyvin hanskassa olevia ”kivoja” asioita. On toki tärkeää, että esimies kutakuinkin tietää mitä alaiset tekevät, mutta substanssin osaaminen ei esimiestyössä saisi olla ykkösenä. Ykkösenä pitäisi olla uskallus ja taito kuunnella työntekijöitä. Kun esimies haluaa näyttää tehokkaalta ja kahmii itselleen valtavan määrän ”omia” töitä, ei löydy aikaa olla läsnä ja kuunnella työntekijöiden ongelmia ja kehitysehdotuksia. Jos esimies vielä haluaa pitää langat käsissään ja ottaa osaa kaikkeen päätöksentekoon, on toiminta auttamatta tehotonta; väki odottaa esimiehen aikaa ja päätöksiä, eivätkä asiat etene. Ja esimies uupuu.

Yksi uupunut esimies uuvuttaa (ja turhauttaa) 10 alaistaan. Väitän, että koko Suomen tuottavuuden kannalta johtamisen kehittäminen olisi ihan avainasemassa.

Esimiehet, uskaltakaa olla läsnä, priorisoikaa työt oikein ja pitäkää huolta omasta jaksamisestanne!

joulu 21 2022

Konsultin huoneentaulut vuodelle 2023

Mitä jäi mieleen vuodesta 2022? Sota, sähkö, ruokakaupan hinnat, korona-rajoitusten jälkeiset sairauslomasumat. Kiire ja väsyminen.

Kaikkiin asioihin emme voi vaikuttaa, mutta moniin silti voimme. Miten minä voisin olla parempi esimies, työkaveri, työntekijä? Miten minä ja muut jaksaisimme paremmin ensi vuonna? Minkälaiset huoneentaulut uudenvuoden lupauksiksi?

Puuttuminen on välittämistä

Ensimmäiseksi on pakko nostaa ehkä pienin mutta tuorein huomio esimiestyöstä. Katsoin – erittäin poikkeuksellisesti – jalkapallon MM pronssi- ja kultaottelut. Jalkapallosta mitään ymmärtämättömänäkin ymmärsin ihailla finaalipelin tuomarin toimintaa. Vihellys, I see You – käsimerkit ja keltaiset kortit. Viipymättä, epäröimättä, välitön, oikeudenmukainen puuttuminen sovitun vastaiseen toimintaan. Ja miten pelaajat suhtautuivat tämän tuomarin toimintaan – ei juputettu, virheisiin ei jääty moselehtimaan, peli jatkui ja erityinen kunnioitus tuomaria kohtaan näkyi jopa tällaiselle puusilmälle. Tällä kaverilla olisi taatusti – niin halutessaan – loistava eläkeura esimiesvalmentajana.

Opettele säännöt (yrityksen oma ”sääntökirja” pitää toki olla sovittuna ja viestittynä), seuraa mitä kentällä tapahtuu ja puutu virheisiin oikeudenmukaisesti ja heti. Monta isoa ongelmaa vältettäisiin, jos yrityksissä esimiehet ja johtajat paremmin seuraisivat mitä kentällä oikeasti tapahtuu ja puuttuisivat pieniin ongelmiin heti, ennen kuin niistä tulee isoja. Ja ”pelaajat” kunnioittaisivat. Helpompi toki toteuttaa tätä toimintatapaa 120 minuuttia kerrallaan kuin järjestelmällisesti vuoden joka ikisenä työpäivänä, mutta huoneentauluna ja ohjenuorana se kannattaa silti pitää. Puuttuminen on välittämistä.

Tärkeille asioille aikaa

Muita huoneentauluja: kalenterit. Vuodenvaihteessa aina päätän, että seuraavana vuonna kirjoitan ainakin kaikki ne blogitekstit, joiden aiheita olen erinäisinä yleisinä huomioina useilta asiakkailta kirjoittanut muistiin. Aina ne jäävät kirjoittamatta, koska en vuodenvaihdetta lukuun ottamatta ole laittanut tälle työlle määräpäivää ja varannut aikaa kalenteristani. Samasta syystä monet ei – akuutit tehtävät yleensä jäävät tekemättä. Opetus, jota laatujärjestelmäasiakkailleni hoen; jos koet jonkin asian tärkeäksi, laita sen tekemiselle aika kalenteriin, äläkä luista siitä. Standardin mukainen järjestelmällinen toimintatapa ei ole ollenkaan huono idea. Ja tulee myös mietittyä mikä on tärkeää.

Kahvittelu kunniaan

Isoimpana ja tärkeimpänä huoneentauluna tulevalle vuodelle nostaisin kuitenkin kahvittelukulttuurin. Voitaisiinko yrityksiin palauttaa vanhan ajan inhimillistä, näennäistehotonta kahvittelukulttuuria vastakohtana työelämän nykyiselle näennäistehokkuudelle ja sen mukanaan tuomalle tylsyydelle ja lopulta tuottamattomuudelle. Enkä puhu nyt mistään lakisääteisistä kahvitauoista, missä ihmiset pläräävät kännykkäänsä, vaan ihan kunnon vanhanaikaisista paskanjauhantapalavereista, sekä yrityksen sisäisesti että sidosryhmien edustajien kanssa. Missä puhuttiin asiasta ja asian vierestä, mutta usein tärkeitä yhteisiä asioita ainakin sivuten ja hiljaista tietoa jakaen. Ennen vanhaan aina juotiin ensin kahvit ja mentiin sitten vasta asiaan. Siihen kahvin juomiseen kulminoitui eräänlainen tunnustelu- ja haisteluvaihe ennen varsinaista asiakeskustelua. Auttaa asioiden edistämistä myöhemmin ja erityisesti vähentää väärin ymmärtämistä.

Väitän, että työelämästä on useissa yrityksissä tullut näennäisen tehokasta ja siten tosi tylsää ja loppupeleissä huonosti tuottavaa. Ihminen tarvitsee löysää ollakseen tuottava. Lyhytjänteinen kustannustehokkuus pienentää tulevia tuottoja. Ihmiset palavat loppuun, jos heiltä vaatii liikaa.

”Vanhaan hyvään aikaan” kaikenlainen vieraanvaraisuus oli tärkeämpää kuin moni muu asia. Vieras oli aina kunnia -asia. Voi voi, kun minulla ei nyt ole teille mitään tarjottavaa, sanoi meidän mamma aina kun mentiin kylään. Siis silloin kun tarjolla oli kahvin kanssa vain yhtä sorttia pullaa, pumpernikkeleitä ja kettukarkkeja. Maaseudulla pidettiin kaapissa aina erikseen vierasvaraa. Äidin ja äidinäidin peruja edelleen minäkin pidän toimistollani vieraskeksejä, joita sitten iltapäivän uneliaisuuteen itse popsin. Ei mitään järkeä tietenkään, koska toimistollani ei juuri koskaan käy ketään, eikä ainakaan ilmoittamatta.

Mieheni työpaikalla on poikkeuksellisesti pidetty kiinni vanhan ajan vieraanvaraisuudesta, joskus mielestäni jopa ihan överiksi. Kuitenkin ne vieraat, jotka siellä käyvät, yleensä erikseen kiittelevät sitä miten mukava sinne on tulla. Tämä tuntuu nykyään olevan todella harvinaista. Sama asia sekä työpaikoilla että yksityiselämässä – ihmiset ovat niin kauhean tehokkaita ja väsyneitä, etteivät jaksa nähdä vaivaa toistensa eteen. En tarkoita, että yrityksissä tai kodeissa pitäisi palata vanhan ajan övereihin (ja epäterveellisiin) viineritarjoiluihin, mutta voisi kuitenkin muistaa kaikissa kohtaamisissa kohdella ihmisiä – sekä työpaikan omia työntekijöitä että vieraita – kaikin tavoin ensisijaisesti ihmisenä. Huomioida inhimillisyys, kysellä kuulumisia ja huomioida myös inhimilliset tarpeet. Jutella ja kysellä enemmän, olettaa ja arvailla vähemmän. Valtavan monet isoksikin paisuvat ongelmat alkavat siitä, että ihmiset olettavat toistensa ajatukset ja tekemiset väärin.

Luovuus tarvitsee löysää

Sekä työelämässä että elämässä yleensäkin tarvittaisiin paljon enemmän pitkäjänteisyyttä. Tarvittaisiin luppoaikaa ihan normaalienkin työpäivien lomaan eikä niin, että työpäivät ovat pelkkää suorittamista ja viikonloput ja loma-ajat pitää sitten suorittaa palautumista. Meillä on jostain tullut t-paita tekstillä ”Get a life You don’t need vacation from”. Hyvä huoneentaulu sekin.

Luovuus tarvitsee löysää. Less is more – motto on vaan niin totta. Jos ollaan koko ajan kauhean tehokkaita, ei loppujen lopuksi välttämättä saada mitään järkevää aikaiseksi. Kaikki järkevimmät kehitysehdotukset ja ajatukset jäävät miettimättä ja vähintään toteuttamatta, kun on koko ajan kova kiire sammuttaa tulipaloja. Jos tulipesäkkeitä on koko ajan liian paljon, tarvitaan muutoksen käynnistämiseen toki ehkä jopa ulkopuolista apua – sekin tarve pitää ehtiä tunnistaa ja tunnustaa.

Huomioikaa inhimilliset tarpeet – oma työrauha tietysti sitä tehokasta työtä varten, mutta myös yhteiset tilat, keittiöt tai ruokapaikat. Tarjotkaa teidän luoksenne tuleville ihmisille (omat ja vieraat) edes sitä kahvia, tai mitä sitten onkin – ihmiset ovat nykyään niin allergisia tai nirsoja, ettei juuri mitään voi tarjota mutta kysykää edes. Jättäkää aikaa small talkille kaikissa palavereissa. Ja pitäkää ne kännykät pois kädestä, kun juttelette tässä ja nyt läsnä olevan ihmisen kanssa. Puhelimeen ei tarvitse aina vastata heti, jos et ole yrityksen päivystäjä tai oikeasti joku supertärkeä tilanne päällä. Älä myöskään odota sitä muilta.

Harvoissa töissä työnteko voi aina olla kivaa, mutta kaikissa töissä sen pitäisi voida olla kivaa edes välillä. Koska sinun työpaikallasi on viimeksi naurettu yhdessä? Välillä myös tuntuu, ettei saisi edes olla kivaa, tai ettei voi nauraa, kun muualla kärsitään ja soditaan. Jotta me jaksaisimme pitää huolta muista, meidän täytyy pitää huolta itsestämme. Tehdään muiden auttamiseksi se mitä voidaan, mutta muistetaan kuitenkin laittaa se happinaamari ensin omalle naamalle.

Tilastot huutavat taantumaa, kaikki kallistuu ja rajan takana tapahtuu hirveitä. Kaikkeen emme voi vaikuttaa, mutta monet asiat ovat kuitenkin kiinni siitä, mitä me itse yksilönä ja yksilöt ryhmänä teemme ja mihin uskomme. Minä uskon, että meille käy ihan hyvin. Tehdään se mitä voidaan. Energiatehokkuutta olisi pitänytkin parantaa ja turhaa kulutusta vähentää jo kauan sitten. Tehdään edes ne ja annetaan työrauha niille, jotka pystyvät tekemään jotain enemmän.

Huoneentaulut 2023

Konsultin terveiset ja huoneentaulut siis tulevalle vuodelle: puutu ennen kuin se kasvaa isoksi, kahvittelu kunniaan, ja jos se on tärkeää, laita se kalenteriin. Laita sinne kalenteriin tärkeinä asioina myös ne kahvitteluhetket tai jätä ainakin höpöttelylöysää palaverien ja työtehtävien väliin.

Konsulttina en todellakaan elä niin kuin opetan, mutta lupaan opetella näitä asioita ensi vuonna. Nyt menen huilaamaan yli kaikkien joulunpyhien. Höpötellään ensi vuonna!

Hyvää Uutta Vuotta 2023!

Luovempaa, rennompaa, löysempää, mukavampaa, turvallisempaa ja tuottavampaa uutta vuotta 2023!

Tulostettavan A4-kalenterin ensi vuodelle löydät tästä linkistä: Kalenteri 2023.

syys 27 2021

Organisaatiokaavio – laatikkoleikkiä vai riskien hallintaa

Laatujärjestelmäkonsultoinnissa törmään jatkuvasti asiakkaiden kommentteihin organisaatiokaavion piirtämisen hyödyttömyydestä ja suorastaan haitallisuudesta. Varsinkin pienissä yrityksissä on tärkeää, että työntekijöillä on monipuolinen osaaminen yrityksen eri toiminnoista. On tärkeää, että kaikki ymmärtävät mitä kaikkea yrityksessä tehdään ja varsinkin miksi. Työntekijät sitoutuvat yrityksessä tehtäviin päätöksiin, kun ovat itse niitä tekemässä. Kaikki nämä toteutuvat hyvin ilman laatikoita. Laatikkoleikki ei ole kovin tarpeellinen silloin kun kaikki sujuu hyvin, asioista on aikaa keskustella ja ihmiset ovat keskenään kutakuinkin samaan mieltä.

Kuka vastaa, eli kenen pitäisi reagoida

Mutta mitä sitten kun näin ei ole? Kun asiat menevät pieleen, jonkun pitää reagoida. Hyvässä ja pahassa. Jos vastuita aletaan selvittää siinä vaiheessa, kun kriisi on päällä, ollaan auttamatta myöhässä. Jos vastuut ovat selvät, voidaan ongelman (ikävän asian) korjaaminen aloittaa heti kun se ilmenee. Kriisitilanteessa laatikkoleikki aina kuitenkin viimeistään alkaa. Aletaan etsiä syyllisiä ja miettiä vastuita, kyräillä kuka hoitaisi tai puuttuisi asiaan, sen sijaan että ryhdyttäisiin viipymättä toimenpiteisiin ongelman korjaamiseksi tai toiminnan sopeuttamiseksi. Akuutti ongelma voi ilmaantua monella eri tavalla. Se voi olla esimerkiksi hankala asiakaspalaute, työntekijän epäasiallinen käytös, tuotantokatkon aiheuttava laiterikko, somehyökkäys, IT järjestelmän toimimattomuus, äkillinen muutos asiakaskunnassa, toimittajissa, tavarakuljetuksissa tai vaikka pandemia, joka vaikuttaa vähän kaikkeen.

ISO 9001 ja 45001 vaatimukset

ISO 9001 standardin mukaan ylimmän johdon on varmistettava, että olennaisiin rooleihin liittyvät vastuut ja valtuudet määritellään, viestitään ja ymmärretään organisaatiossa. Ei siis riitä, että laatikot piirretään, vaan ne pitää ymmärtää. Vastuiden ja valtuuksien pitää totta kai kulkea käsi kädessä. Työnjohdolle ei voida esim. delegoida vastuuta työturvallisuudesta, jos heillä ei ole siihen tarvittavaa valtuutta lakisääteisten suojavälineiden hankkimiseen tai jos työn tekemiseen ylempää organisaatiosta määrätty aika ei mahdollista työn suunnittelua ja turvallista suorittamista.

Vastuiden määrittely lisää myös työhyvinvointia

Riskienhallinnan lisäksi vastuiden oikeudenmukainen määrittäminen lisää työntekijöiden turvallisuuden tunnetta ja siten työhyvinvointia. Työn tekeminen on vähemmän stressaavaa, kun työntekijä tietää mitä häneltä odotetaan.

Ei pomottamiskulttuuria tai digi -delegointia

Vastuita ja valtuuksia ei tietenkään pidä käyttää väärin. Ylimmän johdon tehtävä on seurata ja huolehtia ettei näin käy. Pomottamiskulttuuri ei ole tätä päivää. Vastuu jostain asiasta ei myöskään tarkoita, että se asia pitäisi hoitaa yksin tai välttämättä edes itse, mutta kylläkin huolehtia, että asia tulee hoidettua. Varsinkin nyt pandemian etätyöaikana olen havainnut lisääntynyttä toimintatapaa delegoida työtehtäviä eteenpäin sähköpostilla ja kuitata asia sillä hoidetuksi, ilman edes vastaanottajan kuittausta. Jos tämä on tutun vastaanottajan kanssa sovittu ja hyväksytty toimintatapa, se voi olla ok. Oman yrityksen ulkopuolelle tällainen digi-delegointioikeus ei voi ulottua, ihan jo siitä syystä, että vieraan yrityksen sähköpostikäytännöt eivät ole tuttuja; lomavastaajien käyttö, roskapostisuodattimet ja yleisesti ottaen saapuvien viestien lukumäärä ja priorisointi.

Hätätilanteessa riko lasi

Hyvin toimivassa yhteisössä asioista keskustellaan, huomioidaan eri näkemyksiä mahdollisimman monipuolisesti, töitä ja osaamista jaetaan, työntekijöiden kuormitusta seurataan, työkaveria autetaan eikä kukaan käytä valtaoikeuksiaan pomottamiseen. Selkeät ja yksiselitteiset vastuut on kuitenkin hyvä olla määriteltynä, tiedostettuna ja mielellään myös harjoiteltuna. Hätätilanteessa lasin takaa pitäisi löytyä jotain käyttökelpoista; ajantasainen, tiedostettu ja harjoiteltu toimintamalli.

helmi 09 2021

Mitä hyötyä on laatujärjestelmästä?

Ensinnäkin, inhoan sanaa laatujärjestelmä. Puhun mieluummin toiminta- tai johtamisjärjestelmästä. Laatukäsite lähtee puhtaasti asiakastyytyväisyydestä. ISO9001:2015 kuitenkin sisältää jo sellaisenaan paljon laajemman toimintaympäristön kuin vain asiakkaat. Monille yrityksen toiminnan osa-alueille on omat nimensä, standardinsa ja johtamisoppinsa. Yrityksen toiminnassa kaikkien osa-alueiden täytyy kuitenkin olla vähintään kohtuullisesti balanssissa, jotta se voi täyttää tavoitteensa ja saada asiakkaat tyytyväisenä ostamaan. Esimerkiksi ympäristö-, vastuullisuus-, työturva- tai tietoturva-asioita käsitellään usein laatujärjestelmästä erillisinä. Kunnon moka millä tahansa osa-alueella kuitenkin karkottaa asiakkaat varmasti, riippumatta tuotteen tai palvelun laadusta. ISO standardin mukaiset johtamisjärjestelmät laatu (ISO9001), ympäristö (ISO14001) ja työturva (ISO45001) perustuvatkin nykyversiossa jo kaikki samaan runkoon ja ovat monelta osin yhteneviä ja toisiaan tukevia.

Mitä toimintajärjestelmä on?

Toimintajärjestelmä on johtamisen työkalu. Toimintajärjestelmän tekeminen lähtee yleensä johdon kanssa jutustelusta, missä käydään läpi mitkä asiat ovat yrityksen johdolle tärkeitä ja mitä tavoitellaan. Ja mitä vaatimuksia, odotuksia tai riskejä yrityksen toimintaan tulee asiakkailta, henkilöstöltä, toimittajilta, viranomaisilta, rahoittajilta, omistajilta tai muilta yrityksen toimintaa mahdollistavilta ja/tai rajoittavilta tahoilta. Kun lähdetään kohta kohdalta perkaamaan sitä, missä jo ollaan hyviä, tulee esiin ajatuksia mitä ehkä voitaisiin kuitenkin tehdä paremminkin tai mitä riskejä nykytoimintaan liittyy ja miten niitä voitaisiin pienentää. Sieltä saadaan tavoitteita (plan), joita lähdetään pilkkomaan pienemmiksi, konkreettisiksi osa -alueiksi ja tehtäviksi. Ja sitten, kuten eräs asiakkaani sanoi, laitetaan vaan asiat jonoon ja ruvetaan tekemään (do). Kun vielä mietitään millä tavalla systemaattisesti tarkistetaan, tuleeko päätetyt asiat tehtyä ja auttavatko ne tavoitteissa eli tehdäänkö oikeita asioita (check) ja korjataan tarvittaessa (act), on järjestelmän toimintaympyrä valmis. Ja sama säännönmukaisesti alusta uudelleen.

Järjestelmän toimintaa tukemaan kirjoitetaan ja piirretään tarvittavalla tarkkuudella kuvaus siitä, miten yrityksessä toimitaan. Usein ajatellaan erheellisesti, että tämä kuvaus on se laatujärjestelmä. Kirjalliset kuvaukset kuitenkin ovat vain osoituksena toimintatavoista ulkopuolisille ja apuna yrityksen omille työntekijöille ja johdolle. Kirjallisia kuvauksia laadittaessa ja päivitettäessä tulee usein esiin asioita ja toimintatapoja, jotka eivät vastaa sitä mitä halutaan ja joita pitää korjata. Tai asioita, joita tehdään kahteen kertaan, ei tehdä ollenkaan, tai ei tiedetä, kuka tekee. Aina sitä miten toimitaan ei kehtaa kirjoittaa ja näyttää ulkopuolisille. Silloinkin mietitään miten toimintaa ehkä pitäisi muuttaa. Varsinkin uusien työntekijöiden perehdytyksessä ja mistä tahansa syystä aiheutuvissa muiden tuurauksissa kirjallisista kuvauksista ja ohjeista on erityistä hyötyä.

Mitä hyötyä toimintajärjestelmästä on?

Kunnollinen toimintajärjestelmä kasvattaa yrityksen arvoa, koska se vähentää yrityksen henkilöriippuvuutta, erityisesti yrittäjävetoisessa yrityksessä. Tämä on aihe, joka vaatii ihan oman blogitekstinsä.

Järjestelmän muita mahdollisia hyötyjä on lukuisia, mutta tärkeimmiksi asioiksi itse nostaisin suunnitelmallisuuden, järjestelmällisyyden ja tavoitehakuisuuden lisääntymisen. Mietitään ja suunnitellaan mitä tehdään ja varaudutaan systemaattisesti mahdollisiin tätä toimintaa uhkaaviin merkittäviin riskeihin.

Yrityksessä kuin yrityksessä henkilöriski on yksi merkittävä riskitekijä. Avainhenkilön äkillinen sairastuminen tai työpaikanvaihdos voi halvaannuttaa yrityksen toimintaa, elleivät varamiesjärjestelmä ja kriittisten toimintojen ohjeistukset ja valtuutukset ole kunnossa. Ohjeistusten ja tehtävänkuvausten tekeminen ja ylläpitäminen ja tiedon jakaminen ovat siksi oleelliset osat järjestelmää.

Mitä enemmän henkilöstö osallistuu toimintojen kuvaamiseen, sitä paremmin ihmiset alkavat ymmärtää sekä omaa että työkaveriensa tekemistä. Ja sitä mielekkäämpää kaikesta tekemisestä tulee. Avoimuus ja luottamus lisääntyvät. Kun tiedetään kuka mitäkin tekee, osataan paremmin myös jakaa tietoa.

Suunnitelmallisesti toimiva yritys, joka systemaattisesti miettii edellä kuvattuja asioita ja jossa on vakiintuneet toimintatavat muutosten tekemiseen ja niistä viestimiseen, sopeutuu mihin tahansa kriisiin helpommin kuin valmistautumaton yritys. Edelleen liian usein kuulee sanottavan, että asiat eivät suju kun ”oli huonoa tuuria” ja sattui jotain ikävää. Harvemmin olen kuitenkaan kuullut kenenkään sanovan, että pystymme palvelemaan asiakkaitamme, jos ”on hyvää tuuria”.

Miten toimintajärjestelmän hyötyä sitten mitataan?

Oikeasti, ei mitenkään. Muutosten vaikutusten absoluuttinen mittaaminen tarkoittaisi, että verrataan tilannetta, kun jokin toiminto on tehty siihen, että ei olisi tehty. Käytännössä vain jompikumpi vaihtoehto on tapahtunut ja kaikkien muiden nykytilanteeseen johtaneiden seikkojen eliminointi on mahdotonta. Onko saatu lisää myyntiä jonkun toimintajärjestelmän aikaan saaman asian tuloksena, vai olisiko nykyistä myyntiä menetetty, jos järjestelmää ei olisi ollut? Onko kate parantunut toimintajärjestelmän takia, tai olisiko se huonontunut ilman? Epäsuoria laatukustannuksia, kuten palautukset, myöhästymiset, virheelliset toimitukset ja hyvitykset on vaikea mitata ja mittaaminen maksaa usein enemmän kuin tiedosta saatava hyöty. Määrien muutosta voidaan mitata ja usein mitataankin, mutta harvemmin euroja. Miten muutetaan henkilöstön tyytyväisyys tai parantunut tiedonkulku suoraan euroiksi? Entä johdon ajankäyttö ja motivaatio – enemmän varmuutta tekemiseen ja aikaa liiketoiminnan kehittämiseen päivittäisen tulipalojen sammuttamisen sijaan. Toimintajärjestelmän käyttö koskettaa koko yrityksen toimintaa, mutta erityisesti johtamista. Yksittäiset muutokset voivat olla pieniä, mutta monta pientä muutosta yhdessä vaikuttaa merkittävästi yrityksen toimintavarmuuteen ja kannattavuuteen. Riskienhallinta on kannattamatonta niin kauan, kunnes riski toteutuu. Kannattaako pitää laastaria kaapissa, jos ei vaikka ikinä loukkaakaan? Toimintajärjestelmän suurimmat hyödyt tulevat esiin muutos- ja kriisitilanteissa, isoissa ja pienissä. Toimintajärjestelmä on nimensä mukaisesti osa yrityksen toimintaa. Jos se ei sitä ole, sitä ei kannata ylläpitää.

Miten toimintajärjestelmä rakennetaan ja otetaan käyttöön?

Paras lopputulos tulee itse tekemällä. Vinkkejä ja työkaluja kannattaa käyttää oman ajan säästämiseksi ja ottaa oppia muiden mokista. Itse tekemiseen löytyy apua ja vinkkejä tästä linkistä. Itse tehdenkin voi rinnalla käyttää konsulttia sparraamiseen ja hankalimpien kohtien yli pääsemiseen. Jos tavoitteena on sertifiointi ja varsinkin jos sille on annettu aikataulu, konsultin käyttö auttaa viemään projektin eteenpäin.

Jos haluat tiedon uusista kirjoituksista, tilaathan uutiskirjeen!

joulu 18 2019

Konsultin ajatuksia vuodelle 2020

Viime vuodenvaihteen vuosikatsauksessa kiinnitin huomiota vuodelle 2019 ennakoituun kasvun taittumiseen ja kehotin käyttämään mahdollisesti vapautuvan ajan yrityksen kehityshankkeisiin ja kaikenlaiseen siivoamiseen. Ainakin minun asiakaskunnassani vuosi 2019 on kuitenkin ollut ennätyskiireinen, talousennustukset viime vuonna eivät toteutuneet. Onneksi myös kehitystöitä on silti ehditty tehdä ja minullakin on riittänyt töitä.

Edelleen erityisesti pankkien ekonomistit varoittelevat kasvun taittumisesta. Kuten yksi asiakkaani totesi, jatkuvaa kasvua ei nyt oikein kaivattaisikaan, kunhan ei tulisi mitään isoa notkahdusta. Jos tänä vuonna tehtiin kymmenen uutta ämpäriä, ei ensi vuonna välttämättä tarvitse tehdä 11, se kymmenenkin voisi riittää, tai ehkä jopa 9.

Lääkkeitä työvoimapulaan

Pula ammattitaitoisesta työvoimasta alkaa vaivata yhä useampia aloja. Nyt pitäisi olla aikaa kouluttaa ihmisiä sekä alojen sisällä että uusille aloille. Valitettava asia niille, jotka eivät tykkää uuden opettelemisesta; jatkuva oppiminen näyttäisi olevan uusi normaali. Eikä koskaan ole liian varhaista rekrytoida ja alkaa kouluttaa uutta väkeä eläköityvien tilalle. Ainakin kannattaisi huolehtia siitä, ettei henkilökunta ole niin tiukkaan mitoitettu, että työntekijät joutuvat tulemaan töihin sairaanakin, kun ei ole tuuraajia. Sellaistakin toimintaa valitettavasti näkee. Sitten ihmetellään kun ”kävi huono tuuri”, joku sairastui oikein kunnolla, eikä kukaan osaa tai ehdi edes rekrytoimaan, perehdyttämisestä puhumattakaan. Varamiesten ei tarvitse välttämättä olla omassa yrityksessä, kunhan heillä on tarvittava osaaminen ja myös valtuudet edes auttavasti hypätä remmiin hätätilanteessa.

Autokal-ohjelman työajanseuranta mobiilissa

Digitaalisuuden kehitysaskeleet näkyvät vuonna 2020 konkreettisesti myös N Consultin omassa toiminnassa. Vuoden alussa julkaistaan vihdoin Autokal toiminnanohjausjärjestelmän mobiili työaikaseuranta -ominaisuus. Se on ollut jonkin asteisena suunnitelmana päässäni jo vuosia, mutta vasta tänä vuonna sekä tekniikka, käyttäjäkunta, toimintatavat että kehittäjät ovat olleet siinä pisteessä, että toiminto saatiin speksattua ja koodattua. Nyt saadaan vihdoin sekä tilauksiin liittyvät laskutettavat tunnit että työntekijän raportoiman työajan perusteella maksettavat tunnit rinnakkain palkanlaskennan tarkasteluun ja tarkastuksen jälkeen myös siirrettyä suoraan palkanlaskentaan. Kuulostaa pieneltä asialta, mutta 2 viikon välein iso määrä palkanlaskijoita käyttää tuntikausia aikaa eri tietolähteistä haettavien tietojen vertailuun, yhdistelemiseen, yhteen laskemiseen ja naputteluun. Yhden kerran olen tavannut sellaisenkin (nuoren, kokemattoman…) ihmisen, joka sanoi tykkäävänsä siitä työstä.

Vastuullisuus

Ympäristöasioista huolehtimisen ja raportoimisen velvoitteita ennustin myös jo tälle vuodelle. Tässä yritykset näyttävät jakautuvan todella kahteen kastiin. Osassa lajitellaan banaaninkuoria ja lasketaan kirjekuoria, toisissa pössytellään surutta valtavia määriä raskaita polttoaineita taivaalle ja heitetään kaikki jätteet ”roskikseen”. Vaikka YK:n ilmastokokouksen konkreettiset päätökset jäivätkin vähäisiksi, uskon silti, että ilmastoasiat ja myös muut vastuullisuuskysymykset pikkuhiljaa valuvat suuryrityksistä velvoiteketjuna alaspäin, kuten työturvallisuusasioille tapahtui. Ilmastoasioita luulisi edistävän se, että ilmastoystävällisyyden ja säästämisen välille voidaan useissa tapauksissa laittaa yhtäläisyysmerkki.

Uskon myös, että vastuullisuus- ja ympäristöasiat ovat seikkoja, joihin nuoret työnhakijat kiinnittävät huomioita. Parhaat uudet osaajat hakeutuvat töihin parhaisiin yrityksiin. Vastuullinen toiminta minun mielestäni tarkoittaa vastuullisuutta tulevaisuudesta ja tulevaisuuden pärjäämisestä, ihmiset ja ympäristö huomioiden. Vastuullinen johtaminen on myös jatkuvaa kompromissien tekemistä. Vastuu enemmistöstä täytyy usein ajaa yrityksessä yksilön oikeuksien ohi. Yksittäisen työntekijän oikeuksien takia ei saa polkea yhteisön oikeuksia. Siksi kiusaamisiin, tehtävien epäoikeudenmukaiseen jakautumiseen ja vastaaviin yhteisön yhtenäisyyttä vaarantaviin asioihin pitää puuttua nopeasti.

Mielenkiinnolla odotan myös sitä, jokohan vihdoin 2020 -luvulla tissikalenterit lähtisivät pois työpaikkojen seiniltä. Konsulttikäynneillä niitä näkee säännöllisesti. Eikö olisi jo aika?

Toivotan kaikille oikein hyvää ja rauhallista joulun aikaa ja paljon positiivista energiaa tulevan vuoden ja uuden vuosikymmenen uusiin haasteisiin!

Konsultti Tanja

P.S. Jos haluat tiedon uusista kirjoituksista, tilaathan uutiskirjeen!

touko 17 2017

Miten bisnesjohtajan saa kiinnostumaan numeroista?

Miten taloushallinnon saa tuottamaan dataa josta oikeasti on bisnekselle hyötyä?

Kuuntelin hiljattain erään menestyneen bisnesjohtajan luennon, jossa hän totesi yhdeksi johtamisen suureksi ongelmaksi meillä sen että bisnesjohtajat eivät ole kiinnostuneet numeroista. Yrittäjien taloushallinnon osaamattomuudesta saimme lukea myös Kauppalehden artikkelista. Liian monet bisnesjohtajat ja yrittäjät eivät ymmärrä eroa liikevaihdon ja liikevoiton välillä. Tai pankkitilin saldon ja kassavirran välillä. Toisaalta myöskään taloushallinnon osaajat eivät usein ymmärrä bisnestä. Tähän väliin tarvittaisiin tulkkeja. Miten bisneksen saa kiinnostumiaan numeroista? Miten taloushallinnon saa tuottamaan dataa joka oikeasti tukee bisnestä ja päätöksentekoa?

Perus -kirjanpito vilisee usein siivottavia satunnaiseriä

PK -yrityksen ainoat raportit ovat usein virallinen tuloslaskelma ja tase. Satunnaiset erät, joskus kiveen hakatut – kuka enää tietää mistä tulleet – poistoajat, käyttöomaisuuden rahoitustavat, huolimattomasti tehdyt jaksotukset ja niiden purkukirjaukset ja muut erät sekoittavat lahjakkaasti tärkeän seurattavan erän eli operatiivisen toiminnan tuloksen. Taseesta saa aavistuksen rahan riittävyydestä historiassa, mutta tulevan kassan ennustamiseen siitä ei ole kovin paljon iloa. Taloushallinto usein tiedostaa ongelman, mutta joko ei osaa tehdä sille mitään tai puuhastelee itsekseen isolla työllä hienojakin lisäraportteja, joita bisnes ei ymmärrä eikä lue.

Bisnes lukee numeroita, jotka ovat mahdollisimman selkeässä ja ymmärrettävässä muodossa. Poikkeamat pitää olla joko siivottu tai selitetty. Lukuihin täytyy voida luottaa. Varsinkaan luontaisesti optimistiselle yrittäjälle ei pidä antaa raporttia, johon jää epäluotettavuuskertoimien takia tilaa yrittäjän omalle selittelylle ja kaunistelulle.

Kirjanpidon kannalta esimerkiksi jaksotukset tilikauden sisällä eivät ehkä ole kovin tärkeitä, mutta jos bisnes tekee päätöksiä luottaen väärin jaksotettuihin kuukausiraportteihin, mennään pahasti metsään. Väärät jaksotukset pilaavat automaattisesti useamman kauden luvut ja luottamus raportointiin on mennyttä. Lukijan täytyy tietää mitä lukee. Yhteys numeroiden ja tosielämän välillä täytyy olla selkeä. Graafinen esitys on aina parempi kuin pelkät numerot.

Avain ymmärtämiseen ja tulkin tärkein kysymys on miksi?

Talousjohtaja: muista, että taloushallinto on palveluammatti. Kuuntele asiakasta eli bisnestä. Mitä bisnes haluaa tietää ja miksi? Älä toteuta bisnesjohtajan jokaista konkreettista pyyntöä sellaisenaan, vaan mieti miksi pyyntö esitetään. Orjallinen toiveiden toteuttaminen harvoin johtaa haluttuun lopputulokseen, koska olosuhteet muuttuvat koko ajan. Bisnesjohtaja ei usein ole taloushallinnon osaaja ja siksi konkreettinen raporttitoive tässä kuussa johtaa virheelliseen tulkintaan ensi kuussa. Mieti mikä on todellinen ongelma ja tarjoa ratkaisuja ongelmaan, ei oireeseen joka sinulle esitetään.

Bisnesjohtaja: vaadi ja pyydä tietoa siinä muodossa kuin sitä haluat ja kerro miksi. Taloushallinnolta todennäköisesti löytyy ratkaisu ongelmaasi, jos saat sen ymmärrettävästi kuvailtua. Taloushallinto ei ole bisnesosaaja, eikä arvaa mitä haluat tietää ja varsinkin mihin tarkoitukseen saamaasi tietoa aiot käyttää. Kerro ja keskustele. Tuottaakseen järkevää dataa taloushallinto tarvitsee impulssin bisnekseltä ja myös aikaa sen toteuttamiseen. Toteutus todennäköisesti ei ole täsmälleen se mitä itse ajattelet, mutta jos se on kustannustehokkaasti toteutettavissa ja ratkaisee ongelmasi, se on oikea.

Kun keskinäinen ymmärrys taloushallinnon ja bisneksen välillä lisääntyy, paranee myös informaation laatu ja sitä kautta päätöksenteko. Jos edelleenkään bisnes ei saa tarvitsemaansa informaatiota, kannattaa tosissaan miettiä myös palveluntuottajan vaihtamista.

Tarvitsetteko sisäistä tulkkia? Saanko auttaa?